2019年8月24日に開催されたMiLI主催のマインドフルリーダーシップシンポジウム2019の様子をお伝えします。

ティール組織とインテグラル理論


ティール組織とインテグラル理論をベースに組織の発達とリーダーシップについて、嘉村氏と柏原氏から説明がありました。

ティール組織は、「組織を一つの生命体」として捉え、お互いの信頼関係があり、メンバーひとり一人が意思決定して、「組織の目的」を実現すべく、メンバー同士で共鳴しながら行動をとり、時には暗闇に繰り出すことができる組織です。

インテグラル理論は、ティール組織のベースとなっており、世界中にある理論を整理する理論「メタ理論」です。1本1本の木が一つ一つの理論だとしたら、メタ理論では、1本の木を眺めるのではなく、木の束である森を眺め、複雑な世界の全体像を掴もうとする理論です。

ティル組織とインテグラル理論


ティール組織とインテグラル理論の詳細については、各情報サイトにお譲りするとして、このコラムでは、シンポジウムで議論された要点をお伝えいたします。

いわゆる組織論やリーダーシップ論では、戦略や戦術、ロジカルシンキング、ファシリテーション力や人心掌握術など、与えられた権限の範囲内で如何に力を揮うかにフォーカスされがちですが、このシンポウジウムでは組織の構造とその発達段階にフォーカスして組織やリーダーシップ、リーダーの意識状態について考えていきました。

ティール組織の罠

組織には様々な発達段階があります。ティール組織の知識がある人たちが陥りやすい罠として、闇雲に高次の段階を目指してしまうこと、理解が一致している人とそうでない人との間に境界線を引いて対立軸を作ってしまうことが挙げられていました。


私たちは、タスクオリエンテッドで、ついつい上を目指して物事に取り組もうとします。組織改革においても同様に上位段階があるなら、現状よりも少しでも上の段階を目指してしまうのは致し方ないのかもしれません。例えば、オレンジ組織ならば、グリーン組織を、グリーン組織ならティール組織を目指すというように。上位段階を目指すことは必ずしも悪いことではありませんが、そのプロセスにおいて、今までに社内で形成されていたカルチャーや価値観を突如否定すると組織の歪みが発生したりや機能不全に陥るリスクがあります。

柏原氏は、「ティール組織が理想だとしても、必ずしもそこを目指すだけが正解ではない」と説明しました。ではどうすれば良いかというと、現状の組織体制でも「健全な方向を目指す」ことが大切だと解説がありました。組織の現状や段階を認識し、その現状や段階にふさわしいアプローチで組織を「より健全な方向に導いていく」ことで組織の発達を促し、時間をかけて上位段階に移行していく道を模索するということです。

組織の発達段階


多様性を尊重するグリーン組織では、社内でも「○○部長」「○○課長」と肩書きをつけずに家族のような人間関係を形成し、ざっくばらんな付き合いをし組織文化を向上させ従業員のモチベーションを高めていきます。権限委譲されたグリーン組織のリーダーは、秩序や一体感を重視します。嘉村氏は、ここにグリーン組織の落とし穴があると指摘しました。グリーン組織のリーダーは、マイノリティーを大事にする一方、「究極のナルシズムを生み出すリスクを孕んでいる」と説明がありました。多様性を認めるけれど、それを組織の中で生かすことができるかどうか。権限委譲され高所で見るリーダーは、多様性を認めながらも自己と他者の間に無意識的に境界線を引いてしまい、そのことに自分自身が気づいていないことがあります。秩序や統一感を重視しようとしているにも関わらず、その境界線故に自己矛盾が生まれ、その結果、組織のパフォーマンス低下を招いてしまう恐れがあるとのことでした。

ピラミット型で機械のようなオレンジ組織では、変化に適応し、目標達成のための予測と管理を重んじます。ティール組織の知識を学んだオレンジ組織のリーダーも自己矛盾に陥るリスクがあると指摘されました。自分がどのような影響を与えるかというシステム思考が欠けているため、その型を現場にはめ込もうとして、強制的に人を変化させようとしてしまい、ティール組織の本質である自立性や全体性が発揮されなくなってしまうリスクがあるということでした。

発達とは


このような自己矛盾はなぜ起こるのでしょうか。両氏から、オレンジ組織やグリーン組織とティール組織には、一つ大きな違いがあると説明がありました。それは、「他を否定せず、お互いの存在を認める」ということです。グリーン組織までは、ヒエラルキーが存在し、「自分たちの世界観こそ、唯一絶対に正しいもの」という考え方があるため、どうしても自己と他者の違いが現れ、お互いを否定し合う局面を迎えます。

一方、進化的な目的に耳を傾けながら組織として生命体のように活動するティール組織では、「すべての従業員や組織はその段階に応じて求められている役割がある」という考え方があるため、自分と異なる意見や価値観を持つ人が現れても、この目的がその繋ぎ役となって融合がなされていきます。

ティール組織の肝はプロセス


組織の発達には時間がかかると言われます。一つの段階に辿り着くのに悪戦苦闘し悶える経験をして落ち着くまでに五年ぐらいは必要と考えられています。実例として、オランダのティール組織を実践している組織、体であるビュートゾルフ社(Buurtzorg)が取り上げられました。同社には、過去にオレンジ組織に属していた人や、アンバー組織に属していた人も続々と入社してきますが、彼らに短期的にティール組織の価値観を押し付けるのではなく、長期的に構え一緒に過ごしているうちに段々とティールの価値観に馴染んでいき、いずれ組織にフィットすることを期待して新しい人材を迎えています。「人が変わるのには5年ぐらいかかる、同様に組織の発達にもそれぐらいの時間がかかる、という発達に対する視座をしっかりと持つことが大切である。」と、柏原氏から説明がありました。

これに対して、参加者から「結果を求められる事業環境の中では組織変革に5年間も経営は待てない。どのように対応したら良いか。」と質問がありました。これに対して、柏原氏は「必ずしも高次の階層を目指すことが正解ではない。その段階でより健全なレベルを目指すのが大切なことである。」と回答がありました。

また、嘉村氏からは似たような質問として、「今のクオリティを落とさずにいかにティールに移って行くか」と問われることがあり、それに対しては、「最初から全てを変えようとするのではなく、まずは小規模に全体の5%ぐらいを実験的に変えていき、様子を見て全体に広げていく方法がある。改革ではなく改善から進めることが良い。」と解説がありました。組織全体の健全性を損なわずに取り組んでいくことが大切ということになります。

段階を経て発達する


本来、「ティール組織は目指すべきものではない」という説明がありました。組織論で組織をよくしようとするテーマでありながら、このような提案はテーマの否定のように感じられますが、これこそがティール組織の肝になってきます。

「ティール組織の考え方では、三年後にこうあろうという目標設定自体をしない。組織としてどこが傷んでいるかを確認しながら、その都度考えながら改善して行く、そのプロセスそのものが大事である。経営層、人事担当の組織の一部の人間だけで進めることなく、全員が参加することが大事である。」ということです。理想や結論を求めようとせず、そのプロセスから生まれる個人と組織の気づきの中から、試行錯誤して一進一退しながら組織が改善され、時間が経過して振り返ったときにティール組織になっていたと、後からそのことが分かるのがティール組織への道なのでしょう。


ティール組織と人の心

では、具体的にはどこから手をつければ良いのでしょうか。ティール組織は、組織の構造に注目した組織論ではありますが、言うまでもなく、組織は「人」から成り立っています。組織の質や発達レベルを決めるのに、その組織を構成する人の内面、意識、価値観が大きく影響します。とりわけティールの組織作りに取り組むビジネスリーダーの人間的な質や自己認識力は極めて高いものが求められます。柏原氏から「リーダーが性善説に従って組織を作って行くと、段々と目指している組織が実現できる。」と説明がありました。ティール組織では、従来型のヒエラルキーの組織に比べ解決レベルの次元が大きく変わり、ビジネスリーダーはカオスを受け入れる必要があります。

まずは、リーダーの在り方、意識状態が大切だろうと考えられます。嘉村氏から、「複雑なレベルでシステム思考で物事を捉え、思い、志はあるけど、こだわりを持たず、穏やかに現状を受け止め、何か問題があればその都度考える姿勢が求められる」と説明がありました。そのためには、リーダー自らが内省をすることで、自分の考え方の癖や価値観を知ることが大事になってきます。そして、各発達段階の知見を得た上で、自分たちの組織の置かれた状況や段階を深く認識し、自己中心性を減らし、多様性を受け入れられるよう意識を広げていくことが、組織の発達においては大切なことになってきます。マインドフルネスプロジェクト では、マインドフルネスがビジネスリーダーたちの内省を深め、意識を拡大するための有効なアプローチだと考えております。


ダボス会議で、ビジネスリーダーが必要とされるスキルとして心の知能指数と言われる「エモーショナルインテリジェンス(EI)」が注目されていることからも、現代の不確実な事業環境においてビジネスリーダーが人の意識や心をしっかりと捉える能力が求められていることが分かります。そのこととティール組織ないしは組織の健全性を高めていくこととは非常に関係性が深いと言えるでしょう。

ティール組織の要素の1つである「自己管理」はEIの構成要素であり、EIの基盤要素と言われる確かな「自己認識」の基に成り立ちます。マインドフルネスはEIを高めることが脳科学で確認されていることから、マインドフルネスの実践により「自己認識」や「自己管理」のEIを高めることを通じてティール組織への道が開けていく可能性が高まると言えるでしょう。

ティール組織とマインドフルネス

ティール組織では、1人のリーダーが引っ張って行くというより、メンバー全員がビギナーズマインドで学んで行くことが求められます。そのためには、組織内における心理的安全性を構築し、ティール組織の要素である「内面の全体性」=「ホールネス」を高め、「進化するための目的」に基づいて組織が自律的に働く仕組みを担保しなければなりません。そうすることで、不確実性を受け入れ、組織として有機的に生命体のように活動していくことができるようになります。

マインドフルネスの見地から考えると、ティール組織のベースにある価値観は「Interbeing」=「相互存在」の概念に近いかもしれません。「Interbeing」は、お互いがお互いを信頼し繋がり合い、支え合う関係を築いていくことで、困難を乗り越えていくことができるという考え方です。「Interbeing」を実現していくためには「洞察力」を駆使し、「コンパッション(他者に対する思いやり)」の心を通じてコミュニケーションを図ることが大切です。

マインドフルネスプロジェクトでは、「Interbeing」は、このVUCA時代を乗り越えていく上での大切な考え方であると考えております。そして、マインドフルネスの実践によりビジネスリーダーたちの「EI」が高まり、「洞察力」と「コンパッション」が育まれ、組織内に「Interbeing」の考え方が浸透していき、ティール組織への道が拓けていくと考えております。






マインドフルネスプロジェクト代表の伊藤穣は、サーチ・インサイド・ユアセルフ(SIY)の講師として2019年8月15日に正式に認定されました。今後、マインドフルネスプロジェクト は、SIYプログラムをオフィシャルに企業向け、個人向けに提供して参ります。

SIYプログラムは米国SIYLI(Search Inside Yourself Leadership Institute)が認める組織と講師によってのみ教えられるプログラムです。現在、日本国内にはSIY講師が10名ほど認定されています。

サーチ・インサイド・ユアセルフ(SIY)とは


SIYは、「脳科学」で効果が確認されている「マインドフルネス」を活用し、心の知能指数と呼ばれる「エモーショナルインテリジェンス(EI)」を高めるためのグーグルで開発されたリーダーシッププログラムです。

集中力、共感力、回復力などのマインドスキルを強化して、優れた職務遂行能力とチームのポテンシャルを最大限に引き出すことを目的とし、アメリカでは、グーグルを始め、マイクロソフト、Facebook、SAPなど名だたる企業が人材開発研修として幅広く導入し、日本でもSansan株式会社が全社導入し、その動きが活発になってきております。



SIYをお勧めする理由

マインドフルネスプロジェクト は、SIYが単に理論の説明ではなく、参加者自らが様々な気づきを得られるよう、自らの心と体を使って実践する様々な実践とワークが用意されており、そのプログラム構成に信頼を寄せております。

2日間に渡るプログラムは、3分の1がプレゼンテーション、3分の2は、テーマに応じたマインドフルネスやジャーナリングなどの実践とペアワーク、グループワークなどの対話が占めており、完全参加型のインタラクティブなプログラムとなっております。

マインドフルネスプロジェクト は、「人を生かす」経営をサポートするために、マインドフルネスを経営に活用することを提案します。マインドフルネスの実践により、自らが心と体に注意を払い健康的に生きる人や自らの価値に気付き生きがいを持って生きる人が増えいていくと考えております。また、マインドフルなリーダーを育成し、経営者と従業員が互いを理解、尊重する組織や従業員の内発的動機を高め経営ビジョンを軸に行動できる組織が増えていくことに貢献します。

SIYのプログラム内容は、このようなミッションを実現するための優れたソリューションであり、混沌とした日本企業の現状を打破するために有効なアプローチであると考えます。マインドフルネスプロジェクト では、SIYの運営母体であるSIYLIや各パートナーと連携し、実効性が高く最新のコンテンツや関連情報を提供して参ります。

2019年5月17日にマインドフルネスとエモーショナルインテリジェンスが、SGDs(※)を達成するための具体的な方法として、国連本部で紹介されました。SIYLIのCEOリッチ・フェルナンデス博士は、SIYの内容や採用事例、具体的な効果について、報告しました。


EIの効果

リッチ氏は、ストレス社会の現状に対して、エモーショナルインテリジェンス(EI)が有効であることをエビデンスを示しながら、説明を行いました。EIは、神経可塑性という脳の特性に働きかけることで、トレーニングできることが様々な研究により明らかになっています。心の知能指数と言われるEIを高めることで、認識力や自己管理力を高めるだけでなく、円滑な人間関係を構築することが期待され、個人のパフォーマンス、生産性が向上し、リーダーシップを発揮する人材が増え、幸福感を高めることができると考えられています。

2018年のダボス会議では、2022年に必要とされるビジネススキルとして、革新性、学習能力、創造性と共にEIがトップ10入りしています。

SIYとは

SIYは脳科学で有効性が実証されたマインドフルネスの実践法をベースに、意図的に気づきや注意管理力を高めることでEIを高めるプログラムとしてデザインされています。SIYは2007年にグーグル社が開発したプログラムで、現在では50カ国以上で実施され、様々な分野で採用されています。

SIYの効果

SIYの参加者による調査結果から、集中力、回復力、リーダーシップなどの項目で、著しい改善が見られます。例えば、プログラムの前後比較で、集中力とメンタルコンディションが改善した人は、39%から65%に増加しています。困難な状況でも自分を落ち着かせることができるようになった人は、37%から66%に増加しています。意見が合わないときでさえ、相手の立場に立って相手を理解することができるようになった人は、45%から64%に増加しています。


SIYを採用している大手企業SAPでは数千人が受講しており、集中力、働き甲斐、幸福感、創造性、チームワークなどが向上し、ストレス反応が減少する結果となっています。これらのポジティブな結果は、生産性や創造性が高まることで収益性の改善につながります。また、従業員の内発的動機が高まり離職率が低下し人材採用、育成に関わるコスト低減にもつながります。

このような企業を中心にした実施結果を鑑みると、マインドフルネスとEIが向上すれば、結果として国連の掲げるSDGs達成の可能性も高まることを示唆しています。

(※)SDGsとは2015年9月の国連サミットで採択されたもので、「Sustainable Development Goals(持続可能な開発目標)」の略称です。2016年~2030年の15年間で達成するために掲げた目標です。貧困や飢餓、健康や教育、エネルギー問題、働きがいや経済成長、気候変動問題などに対する17の項目から構成されています。

リッチ氏国連講演 動画

以下、実際の国連本部でのリッチ氏の講演動画です。

Here is a recording of my talk last week at the United Nations Headquarters in New York City, on how mindfulness and emotional intelligence can support the achievement of the UN's Sustainable Development Goals (SDGs). I hope that what I shared will be of service and benefit. For me, it was a magic moment to present these ideas and tools in such a storied institution! The SDGS are: 1) No Poverty, 2) Zero Hunger, 3) Good Health and Well-being, 4) Quality Education, 5) Gender Equality, 6) Clean Water and Sanitation, 7) Affordable and Clean Energy, 8) Decent Work and Economic Growth, 9) Industry, Innovation, and Infrastructure, 10) Reducing Inequality, 11) Sustainable Cities and Communities, 12) Responsible Consumption and Production, 13) Climate Action, 14) Life Below Water, 15) Life On Land, 16) Peace, Justice, and Strong Institutions, 17) Partnerships for the Goals

Richard Michael Fernandezさんの投稿 2019年5月21日火曜日

#マインドフルネス #EI #SIY #SDGs

マインドフルネスプロジェクト は、2019年7月1日〜4日にシドニーで経営者や会社員14名の方々にSIY のプログラムを実施しました。

SIYシドニー開催

今回のSIYシドニー開催は、企業を対象にした講座ではなく、個人参加型のパブリックプログラムとして通常の2日間プログラムを4日間に渡って、提供いたしました。

知らない者同士が、この講座を受けるととても濃い繋がりが生まれます。企業内で行えば、チームビルディングに大変有効な理由です。

呼吸をみんなで調えていく。
自分と向き合っていく。
ペアワークで、人の話に心から耳を傾ける。
ジャーナリングで自分の中にある価値に気づいていく。

緊張した表情が和らいでいく。
表現する言葉に魂が宿っていく。
交わす視線が優しくなっていく。
エネルギーが循環し始める。
場が暖かくなる。


沈黙の中で座り、呼吸を調える。
ただ座る。

自らの存在を感じ、
隣に座る人の存在を感じ、
繋がっていく。

誰の存在も重くもなく、軽くもなく。
互いの違いを認め合いながら、
私たちは同じようにここに存在し、座る。

忙しい日常に振り回され、
それでも自分らしく生きていこうと思えば、
それは自らそのようになろうとすることが
その始まりとなるのでしょう。

そのような心持ちを持った14人の方々がシドニー、ニュートラルベイという場所に集まり、4日間の時を過ごしました。

エネルギーは淀みなく流れ、感情が溢れ、言葉が紡がれていく。

素晴らしい時間と空間になりました。
時と場を同時に共有する。
このことがとても貴重で大切なことだと改めて気付かされませした。

参加した感想

嬉しい感想を寄せていただきました。

(参加者感想一部抜粋)
・ 分かりやすい内容構成で、実際に自分が実践できるようになっていたのが、ビジネスマンの自分にもフィットした。

・タイミングよく有給が取れて、参加できてよかった。今後の自分の方向性がクリアになった。

・日頃、振り回されるように忙しい毎日だけど、4日間、このプログラムに参加することが楽しみになった。参加して忙しい毎日を整理することができたし、このように落ち着ける時間が必要だと感じた。

・学んだことをこれからしっかり実践していきたい。

・会社を辞めるタイミングで、これからのことを考えているタイミングで、自分がやりたいことがはっきりして頑張ってやっていきたいと思った。

SIYとは


「サーチインサイドユアセルフ(SIY)」は、
Googleが開発したリーダーシッププログラムです。

「脳科学」
「エモーショナルインテリジェンス」
「マインドフルネス」

最近の「脳科学」では、
気付きや注意などの精神的活動が、
脳に適切な刺激を与えることで、
脳の機能と構造が変化することが確認されております。

「マインドフルネス」によって、
この注意と気付きを鍛えることができ、
心の知能指数である
「エモーショナルインテリジェンス」の基盤となる
自己認識力や自己管理力を
高めることが脳科学で確認されています。

SIYは、この3つの要素
「脳科学」
「エモーショナルインテリジェンス」
「マインドフルネス」
を見事にブレンドし設計された
人材開発プログラムです。

SIYでは、どのクラスの人材においても
仕事上ではリーダーシップが
必要とされる場面があると考えております。

現在、リーダーのポジションに
いるかどうかに関わらず、
様々な場面でリーダーシップを発揮して、
目の前のプロジェクトやタスクに
対応できる能力を開発していくように
デザインされています。

#リーダーシップ #マインドフルネス #SIY #マインドフルネスプロジェクト #企業研修 #サーチインサイドユアセルフ

マインドフルネスプロジェクト は、2019年5月29日〜30日に大手通信会社の従業員19名(主に人事部門)にSIY の2日間プログラムを実施しました。

「サーチ・インサイド・ユアセルフ(SIY)」は、Googleが開発したリーダーシッププログラムです。

「脳科学」×「エモーショナルインテリジェンス」×「マインドフルネス」


最近の「脳科学」では、気付きや注意などの精神的活動が、脳に適切な刺激を与えることで、脳の機能と構造が変化することが確認されております。

「マインドフルネス」によって、この注意と気付きを鍛えることができ、心の知能指数である「エモーショナルインテリジェンス」の基盤となる自己認識力や自己管理力を高めることが脳科学で確認されています。



SIYは、この3つの要素

「脳科学」×「エモーショナルインテリジェンス」×「マインドフルネス」

を見事にブレンドし設計された人材開発プログラムです。SIYでは、どのクラスの人材においても仕事上ではリーダーシップが必要とされる場面があると考えております。

現在、リーダーのポジションにいるかどうかに関わらず、様々な場面でリーダーシップを発揮して、目の前のプロジェクトやタスクに対応できる能力を開発していくようにデザインされています。

プログラムの内容、講師の態度についても大変高くご評価をいただくことができました。
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(アンケート結果)

・ 全体的に見て、プログラムに満足した方は、「非常にそう思う」「そう思う」の合計100%。



・ 今回学んだことを自分でも実践できると思う方は、「非常にそう思う」「そう思う」の合計97%。



・ 今回学んだことは、自分が抱えている問題の解決に効果があると思う方は、「非常にそう思う」「そう思う」の合計97%。



・ 講師はSIYプログラムを効果的に伝えることが出来ていた方は、「非常にそう思う」「そう思う」の合計100%。


・ 講師は好奇心と思いやりを持ったオープンな態度で参加者に向き合っていた方は、「非常にそう思う」「そう思う」の合計100%。



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マインドフルネスプロジェクト は、2019年5月17日に株式会社 アイネットの新入社員18名にマインドフルネスを活用したモチベーション向上プログラム「Project;Bloom」の研修を実施しました。

テーマ

「自分らしく生き生きと働くためのメンタルトレーニング」です。新入社員として働き始め、今後様々な課題や困難に直面したときにどのように考え、どのように対処したら良いかをマインドフルネスの実用例を含めお伝えしました。

Project Bloom

仕事をしていれば、思い通りに行かないこと、周囲からの期待に応えられないこと、自分の能力に限界を感じること、様々な困難や課題が生まれていきます。自分を見失わずに自分自身を目標に向かってナビゲートしていくことができれば、そのような困難や課題を乗り越えていくことができます。

そのためには、回復力を培うことが一つの解決策となります。回復力を培うためには、自分の感情に対してどのように向き合うか、その出来事をどのように自分自身に説明するかが大切になってきます。Project Bloomでは、回復力を高めるためのマインドフルネスを活用したワークを実践したり、考え方のフレームワークを学んだりします。

失敗や挫折という経験に伴う感情と向き合うことは、いささか勇気のいることかもしれませんが、向き合い方をトレーニングすることで、その感情と向き合うことが可能となります。感情には多くの情報が含まれており、これを無視したり抑え込んでしまうと、成長の機会を逸してしまう可能性があります。

失敗や挫折という経験には、ネガティブな感情が伴い、物事をネガティブに捉えがちになります。失敗や挫折は永遠に続くわけでも、自分自身をすべて否定するわけでもないことを知り、その経験をいかにポジティブに受け止めていくかを知ることは、困難や課題を乗り越えていく上で非常に役に立ちます。


また、自分自身の中にある価値観を知り、その価値観に根ざした目標を思い描くことが、このような状況の道しるべになります。Project Bloomでは、自分自身の価値観を探るワークや将来の目標を描くワークなどを実践します。

感想

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(参加者感想一部抜粋)

・ 物事に集中する為にどうしていくのか学ぶことができた


・ 今までにない研修スタイルで、新鮮で楽しかった


・ これからもマインド、自分との対話を大切にして働いていきたい


・ オートパイロットを取り除いていきたい

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クラインアント企業 アイネット社

アイネット社は安全なデータセンターでシステム構築から運用、さらに􏰀BPO業務まで 様々な業種・業態􏰁お客様に最適なITサービスをワンストップで提供しています。横浜に自社データセンターを4棟、北海道地区、中部地区、 関西地区に提携データセンターを3棟展開しています。6ヶ月間の充実した新入社員研修を実施しています。



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マインドフルネスプロジェクト は、2019年5月15日〜16日に株式会社 コンカーの従業員30名(マネージャークラス〜一般社員)にSIY の2日間プログラムを実施しました。


ここには書ききれないぐらいの嬉しい感想を寄せていただきました。
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(参加者感想一部抜粋)



・ 2日間、仕事から少し離れて、非常にPeacefulな時間を過ごす事が出来ました。日常的にジャーナリング、呼吸瞑想、マインドフルリスニングとマインドフルイーティングを実践していきたいと思います。

・ 職場、家庭、自身の趣味とあらゆる場面での活用がイメージできました。せわしい中でもふと数分、瞑想する時間を設け、自身と対話していけたらと思います。

・ 人生にインパクトのある研修でした。


・ 仕事でもプライベートでも、意識することで生活が変わっていきそうな事のキッカケを学べたと思います。  

・ 自分自身の思考について考えることをしてなかったことに気づかされました。

・ 瞑想で自分の思考を探る、感情を感じるという事は続けていきたいです。気づき、発見、学びが沢山あり、自分の価値観や人生観にも影響を与えて貰えたと思います。
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「サーチインサイドユアセルフ(SIY)」は、Googleが開発したリーダーシッププログラムです。

「脳科学」×「エモーショナルインテリジェンス」×「マインドフルネス」


最近の「脳科学」では、気付きや注意などの精神的活動が、脳に適切な刺激を与えることで、脳の機能と構造が変化することが確認されております。

「マインドフルネス」によって、この注意と気付きを鍛えることができ、心の知能指数である「エモーショナルインテリジェンス」の基盤となる自己認識力や自己管理力を高めることが脳科学で確認されています。




SIYは、この3つの要素

「脳科学」×「エモーショナルインテリジェンス」×「マインドフルネス」

を見事にブレンドし設計された人材開発プログラムです。SIYでは、どのクラスの人材においても仕事上ではリーダーシップが必要とされる場面があると考えております。

現在、リーダーのポジションにいるかどうかに関わらず、様々な場面でリーダーシップを発揮して、目の前のプロジェクトやタスクに対応できる能力を開発していくようにデザインされています。


プログラムの内容、講師の態度についても大変高くご評価をいただくことができました。
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(アンケート結果)

・ 全体的に見て、プログラムに満足した方は、「非常にそう思う」「そう思う」の合計100%。



・ 今回学んだことを自分でも実践できると思う方は、「非常にそう思う」「そう思う」の合計97%。



・ 今回学んだことは、自分が抱えている問題の解決に効果があると思う方は、「非常にそう思う」「そう思う」の合計97%。



・ 講師はSIYプログラムを効果的に伝えることが出来ていた方は、「非常にそう思う」「そう思う」の合計100%。


・ 講師は好奇心と思いやりを持ったオープンな態度で参加者に向き合っていた方は、「非常にそう思う」「そう思う」の合計100%。



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(クラインアント企業 コンカー社)
コンカー社は、出張・経費管理クラウドのサービスプロバイダーです。
コンカー社は、「働きがいのある会社」ランキング 従業員100〜999人部門で “1位” に、4年連続 ベストカンパニー受賞しています。従業員アンケートなどをもとに、「経営・管理者層への高い信頼感」「従業員の自主性への高い信頼感」「従業員は公平に扱われている」「温かく、思いやりのある文化」「風通しのよい社風」「仕事に行くことが楽しい会社」「仕事と生活のバランスが取れる環境」などの項目で高い評価を獲得し、「ベストカンパニー賞」を受賞しています。

急激な事業拡大を支える土台作りとして、社員、企業が相互に成長するための「高め合う文化」という企業カルチャー形成を推進しています。自分自身/同僚/上司の観点から双方向に、良いことも悪いことも含めフィードバックをする機会を定期的に設定。継続的、かつ積極的に意見交換を行うことで、お互いのスキルや考え方を高め合い、社員個人と企業の成長を促進し、ひいてはお客様のビジネスの成長を支援することを目指しています。

マインドフルネスプロジェクト は、合同会社こっからとのジョイント企画で、株式会社Fusicの幹部候補社員6名を対象に3ヶ月(3月、4月、5月)の次世代リーダーシップ研修を実施しました。Fusic社は、福岡を拠点にWebシステムの開発やコンサルティングを中心に事業を展開しているエンジニアリング企業です。

研修の詳細は、「コラムVol.6」〜「Project; BlueZone」次世代リーダーシップ研修をご覧ください。

マインドフルネスプロジェクト は、合同会社こっからとのジョイント企画で、株式会社Fusicの幹部候補社員6名を対象に3ヶ月(3月、4月、5月)の次世代リーダーシップ研修を実施しました。Fusic社は、福岡を拠点にWebシステムの開発やコンサルティングを中心に事業を展開しているエンジニアリング企業です。




マインドフルネスプロジェクト は、健康的なライフスタイルを構築する中で、内省を深めていくプログラム「Project; Blue Zone」プログラムを提供しました。健康的なライフスタイルを構築する上で基本となる「運動」「睡眠」「食事」「メンタル」の切り口からそれぞれ実践アイテムを紹介し、実践を通じてヘルスリテラシーを高めるとともに、そこから生まれる内省を通じて自分のあり方や自分の中にあるニーズにアクセスしていきます。合同会社こっからが提供する、U理論、NVCプログラムと組み合わせ提供することで、リーダーとしてのあり方を探る次世代リーダーシッププログラムです。



3ヶ月間で、参加者の中に生まれる様々な気づきが生まれ、それぞれに内省を深めることができました。参加者からはポジティブなフィードバックが届いており、一部抜粋して紹介します。


(参加者感想一部抜粋)

・研修が終わるんだなあというのが単純に寂しい。

・3回の研修受けさせてもらってめちゃくちゃ良かったという率直な感想。 この研修が終わるとともに消えるとやだなあというのがあるので、 1年2年当たり前のように持続できるように楽しめたらいいなと思ってます。

・ 2ヶ月とは思えないほどいろんなことがありすぎて、少なからず自分の中に良い変化が起きた。 これを忘れずに行きたいな。

・ すごく良かったですということで終わるんですけど、 ものすごく自分の人生の財産を作れたなあというような感じがしている。

・ ここのメンバーが熱が熱いので、前回前々回のメンバーに波及してコミュニケーションが深まると良いな。 そんな期待とかを感じながらこの研修を終われたら良いな。


Project; Blue Zoneは、ライフスタイル構築という作業を通じてリーダーに求められるプレゼンシングを高めていくことで、健康的で元気なリーダー“BlueZoneリーダー”を育成していくプログラムです。過去の選択の積み重ねが今の自分であり、これからの選択の積み重ねが将来の自分を作っていきます。自分が描く将来の理想とするリーダー像に自分がなれるかどうかは、自分の選択にかかっています。健康も病気の元も日々の選択の積み重ねによって作られます。


Project; Blue Zoneは、健康的なライフスタイルを自ら構築し自分のあり方を自覚した人材を育成していくことが大切であると考えます。最初からフルマラソンを走ろうとするのではなく、5キロ、10キロと徐々に距離を延ばし、完走できる身体作りをしていくのと同じように、長期的な視点で健康的なライフスタイルに近づけて行きます。今までの過去の経験や考え方に基づく習慣は、大脳基底核や大脳辺縁系、いわゆる潜在意識が働くため、変えようとしてもなかなか簡単に変えることはできません。一方で内省を通じて、大脳辺縁系と大脳新皮質のコミュニケーションがよくなり、心を開き潜在意識にアクセスすることで、過去の習慣を手放し健康的なライフスタイルに変えていくことが可能です。Project; Blue Zoneは、今のライフスタイルを劇的に変えようとするのではなく、できることから少しずつ取り入れ、小さな成功体験を積み重ねることで健康的なライフスタイルを構築していきます。


従業員の病欠、休職者のための傷病手当、退職者の増加、欠員による採用などは、企業活動に支障をきたすだけでなく、企業利益を圧迫するコスト要因となります。健康的な意識を持ちプレゼンスを高めたBlue Zoneリーダーが誕生すれば、これらのリスクを回避することができるだけでなく、コミュニケーションの円滑化が図られ組織の活性化も期待されます。通常の健康法は、理論は示しますが、実践のフォローまではなかなかありません。食事であれば栄養素の過不足、運動であれば有酸素運動などのアプローチが主流です。



Project; Blue Zoneは、実践を重視します。日々のライフスタイルの中に取り入れるアイテムを提供し、Slackを活用したフォローアップとモチベートを通じて実践の場を提供します。このメソッドは、個々人のメンタリティ、価値観、個性の違いを考慮した手法であり、劇的に全てを変えようとするのではなく、自分が変わって行くプロセスを感じながら、長期的な視点に立ってライフスタイルを自ら作っていきます。自らの健康を管理し健康的なライフスタイルを構築していくことは、リーダーの資質に必要とされるプレゼンシングを育んでいくことにも繋がります。


(※Blue Zoneは100歳を超えても元気に生きている人たちの割合が多い地域で彼らのライフスタイルを調査したプロジェクトです。)

2019年4月3日に、ビジネス・ブレークスルー大学(BBT大学)麹町校舎で開催されたタレントマネジメントのセミナーレポートです。

「勘と経験」からデータ・ドリブンの人事へ〜人事データを活用して社員の才能を引き出すタレントマネジメントの世界〜

このテーマに30名ほどの参加者が集まりました。BBT大学の在学生や卒業生が多く、ベンチャー企業の経営者も参加していました。スピーカーは、BBT大学経営学部准教授で、株式会社サイダス執行役員の諸橋峰雄さん。

タレントマネジメントについて解説する諸橋さん


事前課題:ハーマンモデル「効き脳」



ファシリテーター伊藤の効き脳は、戦略家思考タイプ


事前課題として、ハーマンモデルの簡易版に答えて「効き脳」の把握がありました。

ハーマンモデルは、GEの能力開発センター所長であったネッド・ハーマンが、ビジネス環境のために開発した、人の「利き脳」を知るための手法です。「利き腕」や「効き目」があるように、脳にも「効き脳」があり、その人の思考の特性を決めるものと考えられています。そして、各人の思考の特性は、その人のコミュニケーションや、意思決定、問題解決、マネジメントスタイルなどあらゆることに影響を及ぼしていると考えられ、大きく4つのタイプに分類されます。

ハーマンモデルの「効き脳」4タイプ



  • ・Why を発見する戦略家タイプ
  • ・Whoと過ごす協調家タイプ
  • ・Whatを理解する分析家タイプ
  • ・Howを適用する実務家タイプ


アイスブレークのワークとして、効き脳のタイプごとに分かれそれぞれの「トリセツ」を作成しました。戦略家グループの「トリセツ」は、以下のような内容でした。

  • ・(得意なこと)− 妄想する、新しいことを考える、整理する、聞く
  • ・(苦手なこと)−細かい作業、指図されること
  • ・(仕事の進め方)−まずやってみる
  • ・(やる気スイッチ)−褒められる、新しい人やアイデアと出会う、権限



ハーマンモデル 「効き脳」4タイプの思考癖



タレントマネジメント 「人選ワーク」


このハーマンモデルを踏まえて、人選のワークがありました。以下のリスト5名の中から幹部候補を1名、新規事業リーダーを1名選びます。このデータに加え、どんなデータが加われば何が更に分かるようになるかを考えます。

人選リスト


このワークの要点は、「人選」という思考プロセスを通じて自分たちの中にあるバイアスを知ることと、選ぶ前にどのような幹部、リーダーが望まれているかを描けたかを知ることです。


このデータだけでは、事業内容はもちろん、企業フェーズがどの段階で、どのような企業文化があるのか、各候補者の年齢や職歴も分かりません。人選に限らず何かを決めるときには、全てのデータが揃っているとは限りません。限られたデータの中で、どのように最適な解を選んでいくかは、データを活用する人の能力と感性に掛かってきます。


例えば、「幹部であれば、戦略思考であるべきだ」と考えれば、幹部としては必然的にAを選出することになります。他の要素が加味されない、まさにバイアスがかかった状態と考えられます。


また、今あるデータの中で人選に必要のないデータは排除する必要もあります。例えば、幹部選出には現在の所属部門はあまり考慮しなくても良いかもしれません。


このように自分たちのバイアスに気付きながら、データの是非を問いながら、人選という作業をしていくことが必要であると、講師の諸橋さんから説明がありました。


そして、そもそもタレントマネジメントの人選において大切なことは、そのポジションに望まれる人物像をまずは描けるかどうか、だという説明がありました。その人物像が描けなければ、どんなにデータが揃っていてもそのデータを生かしきることができず、好ましい結果には結びつかないとのことでした。


このワークでは、データを活用したタレントマネジメントにおいて、自分たちが成し遂げたいターゲットを明確にすることの重要性とデータの見方、自分たちの中にあるバイアスの存在を把握することがよく分かりました。


それでは、タレントマネジメントの世界を具体的に見ていきましょう。

タレントマネジメントとは?



タレントマネジメントとは


タレントマネジメントは、組織内のライフサイクルを統合的に扱う方法論、および関連するシステムのことで、採用、目標管理、評価、人事戦略、後継者育成まで、そのカバーする範囲は非常に多岐に渡ります。タレントマネジメントを導入するに当たって、どの領域で何をしたいかのターゲットを明確にすることが、タレントマネジメントの入口になります。

人事の役割の変化



組織ステージと人事の役割


タレントマネジメントが注目されている背景には、人事の役割の変化があります。


世の中の民間企業には、業績目標があり、それを合理的かつ効率的に達成していくことを目指す「達成型組織(オレンジ)」が多い中で、「ティール組織(濃い緑)」のような成功モデルが取り上げられるようになりました。「ティール組織」は、生命体のような有機的な組織モデルで、上下関係や、管理が少ない環境で、チームワークが発揮され、組織の存在目的を追求していきます。このような組織形態の変化とともに、人事部門の役割にも変化が現れています。


トップダウンで指示したり、計画と管理を重んじる「組織目線」の人事から、社員を巻き込み、社員の満足度を向上させる「Engagement」や必要な場や環境を提供し社員の自立を促す「EmpowerExperience」を重視する「個人目線」の人事へとその役割が変わってきています。

Engagementと生産性


Gallup社の調査によれば、Engagementが高まると生産性や利益が22%向上するという結果が出ています。Engagementとは、会社と従業員の結びつきのことで、従業員が会社に対して愛社精神を持ったり、仕事への愛着心を持ったりすることで会社と従業員が共に成長していく関係を表しています。

日本企業のEngagementスコアは低い




日本企業のEngagementスコアは低く、グローバル平均が65%に対し、日本企業は40%弱です。Engagementが高ければ、優秀な人材の流出を止めることができます。2018年のラスベガスで開催されたHRTechカンファレンスで発表された内容を元に、世界のCEOの関心事は、「トップタレントの獲得とその維持」であり、そのためにはEngagementを高めるタレントマネジメントが必要であると説明がありました。

世界のトレンドと日本の現状




グローバルではHRTech市場は伸びており、米国では2014年15億USD、2015年24億USDが投下されており、2014年から2017年までに合計55億ドルのベンチャーキャピタル投資が行われています。主なツール導入の目的としては、リクルーティング、eラーニング、評価管理、新メンバーに組織の文化やルール、オン・ボーディング・プログラム(仕事の進め方などにいち早くなじませ、パフォーマンスを引き出すための教育・訓練プログラム)、人事戦略、給与査定などがあります。


一方、日本ではタレントマネジメントシステムを導入している企業は13%で、検討している企業を含めても3割弱という状況です。導入目的としては、社員プロファイル、人事考課、目標管理、キャリア開発、スキル管理、研修管理などです。

HRTeckのトレンド


HRTechのトレンドは、主に6つです。

・Slackが企業内でのコミュニケーションツールとしてデファクト化しており、Slack上のデータがシステムに流れるようになっていて、データ収集及び管理においてSlackが重要視されています。

・モバイルでの活用が優先されています。

・自動化されたタスクを実行するボットの活用度が増しています。ボットの活用により、従業員の経験が高まり、仕事の流れを可視化、整理することが可能となり、仕事の流れそのものが変わります。

・AIが実用段階にきています。一つの事例として、画像認識で応募者の顔の表情を読み取り、その人の性格まで読み取り採用可否を決定するツールが開発されています。

・採用分野においては、日米で共通項目が多く、ツール開発においては自動化、効率化、高精度化が図られています。

・分析とプラットフォーム化が進んでいます。今まで勘や経験に頼っていた、配置転換などをや1on1の実施をデータ分析に基づいて判断します。



期待される効果



データの格納、説明から予測、対策へ


今まで勘と経験に頼っていた人事事項において、タレントマネジメントシステムを導入することで、予測や対策がしやすくなることが期待されています。ガートナーのレポートでは、人事の予測分析をする企業は、利益を2割増やすと報告しています。そのような期待がされる一方で、現状は必要なデータが不足していたり、この分野の人材が不足しているために、なかなかツールの導入までに至っている企業は少ないのが現状です。

データの収集状況

タレントマネジメントの実現のために




タレントマネジメントの実現のためには、何が必要なのでしょうか。


運用において抱える悩みは顧客毎にそれぞれで、かつ悩みはひつとではなく様々な悩みを抱えているケースが多いです。タレントマネジメントを導入するに当たって、まず取り組むべきは論点整理です。

  • 人事課題は何か
  • 課題に対してどのようなデータが必要か
  • 今のデータで何がわかり、何が分からないか
  • データの収集、管理方法
  • どのように人材を可視化するか
  • どのように育成、配置、採用に使えるか


以上のような論点を整理し、システムの運用、流れを理解することがタレントマネジメントの実現のはじめの一歩であり要点になってきます。

仮説検証サイクル


タレントマネジメント運用の成功の鍵は、仮設の設定と検証を繰り返すサイクルをまわすことです。データを「作る」「見る」「活かす」の3ステップを繰り返すことで実現できます。

・「作る」− どのようなデータを集めるかを考え、実際にデータを収集、更新し、一元化します。

・「見る」− 蓄積されたデータを加工処理して可視化します。

・「活かす」− 可視化されたデータを元に分析し、意思決定を行い、実行します。




例えば、残業が多い部署に対するアプローチとして、担当者の能力、業務内容、組織文化という切り口でデータ分析を行い、必要なスキルの向上策、配置転換、業務配分の見直し、情報共有の効率化、上司への指導、評価指標の見直しなどの対策を浮き彫りにします。

まとめ


タレントマネジメントは、目的とゴールが大事です。そのカバー範囲は広いためまずは成功イメージを描き、そのイメージに対し「今ある」データでできることを考えます。その上で必要なものを揃えていきます。また、現状の企業フェーズ、人事フェーズに合わせた施策を適用する必要があります。システム導入や理想論だけではタレントマネジメントは実現できません。そして、スモールスタートで「作る」「見る」「活かす」の仮説検証サイクルを回し、データを蓄積して精度を上げていきます。タレントマネジメントは、日本ではまだまだこれからの分野ですが、雇用慣行や社会制度の枠組みが変化していく中で、今後注目される人事戦略の一つとなっていくでしょう。