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心理的安全性

心理的安全性とは(科学的根拠)

正解を1つに絞り込むことが難しいVUCAの世界、AIの時代において、多くの企業が新しい付加価値を生み出し、持続可能な組織を模索しています。付加価値を創出するためには、複雑な技術や不確定要素をうまく組み合わせて継続的にイノベーションを起こしていく必要があります。その解決策としてリーダーにできることは、1つの方向感を打ち出しチームに進むべき道を示し、必要な知識や知恵をチームのメンバーから引き出し、集合知としてまとめていくことです。集合知を形成していくためには、率直に意見が言える環境が求められます。そのアプローチとして、今、心理的安全性という考え方が注目されています。

あなたは、普段職場でどれぐらい率直に発言をしているでしょうか。

あなたは、NOと思っているのに、YESと答えてしまったことがありますか。
あなたは、反対意見があっても、場の空気に流され黙ってしまったことがありますか。

心理的安全性という言葉の生みの親、ハーバード大学のエイミー・エドモンソン教授は、著書「恐れない組織」の中で、心理的安全性を「みんなが気兼ねなく意見を述べることができ、自分らしくいられる文化」と表現しています。気兼ねなく意見を述べるとは、思うことを口にすることに抵抗がなく率直に発言することができるということです。自分らしくいられるとは、その場でイキイキと過ごすことができて、自由に自己表現できるということです。

心理的安全性とは

心理的安全性の学術的な定義は、以下の通りです。

「心理的安全性とは、支援を求めたりミスを認めたりして対人関係のリスクをとっても、公式、非公式を問わず制裁を受けるような結果にならないと信じられること」(Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams,1999

心理的に安全な環境では、失敗しても支援を求めても、他の人たちが冷たい反応を示すことはありません。むしろ、率直であることが許されているだけでなく、期待されていると言えるでしょう。このような環境で仕事をする人たちの心の中には、「率直に意見を言ったりアイデアを提供したり質問したら、懲らしめを受けるかもしれない、恥ずかしい思いをするかもしれない」という不安がありません。このような考え方を持つ人たちと一緒に仕事をするとどのようなことが起こるでしょうか。

心理的安全性のある組織とは

心理的安全性のある組織とは、「沈黙ではなく率直な発言をし、知識やアイデアの共有を増やし、失敗を恐れるのではなく、対話を通じて失敗から学び合う組織」です。心理的安全というのは、何もしないで安全でぬるま湯でのんびりと過ごす、ということではありません。心理的安全性のある組織では、反対意見も言う事ができるので、時には健全な衝突が起こり、建設的な議論が行われます。そのような組織には以下のように様々な効果が現れます。

  • 創造性が向上する多様なアイデアをうまく利用できるようになる
  • イノベーションを起こしやすくなる
  • 学習効果により意思決定の質が高まる
  • エンゲージメントを向上させる
  • チームへの満足度が高まる
  • ハラスメントの予防になる
  • 離職率が低下する
  • 収益性が高まる

心理的安全性の科学的研究

心理的安全性の効果については、様々な科学的な研究がおこなれています。いくつか具体的な研究事例をご紹介します。

  • 心理的安全性とパフォーマンス

時期:1999年
対象:メーカー50チーム
方法:自己報告、マネージャーによる評価
結果:心理的安全性のあるチームはパフォーマンスが高い
詳細:Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams,1999

時期:2003年
対象:ドイツの中規模企業47社
方法:総資産利益率の経時的変化、幹部による業績評価
結果:心理的安全性がある場合にプロセス・イノベーションが業績に貢献する
詳細:Innovation is Not Enough: Climates for Initiative and Psychological Safety, Process Innovations, and Firm Performance

  • 心理的安全性とイノベーション

時期:2015年
対象:台湾テクノロジー企業数社、60のR&Dチーム
方法:245名から調査データを収集し、部分的最小二乗回帰分析
結果:心理的安全性があるとイノベーションが起こり、心理的安全性がないとアイデアも知識も提供しないのでイノベーションが起こりにくい
詳細:Exploring the psychological safety of R&D teams: An empirical analysis in Taiwan

時期:2012年-2014年
対象:グーグル社180チーム
方法:同社のピープル・アナリティクスグループによるインタビューと統計分析
結果:明確な目標、頼れる仲間、個人的に意味のある仕事、その仕事に影響力があるという信念の要素もパフォーマンスに影響を与えるが、心理的安全性の重要性は群を抜いている。優秀な社員でさえ持てる力を確かに役立てるには心理的安全性が必要である。
詳細:What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team

  • 心理的安全性とエンゲージメント

時期:2013年
対象:アイルランドの6つのリサーチセンター
方法:研究者170人から調査データを収集し、共分散構造分析
結果:経営陣を信頼していると心理的安全性が生まれ、続いてワーク・エンゲージメントが促される
詳細:Exploring the impact of trust on research scientists’ work engagement: Evidence from Irish science research centres

  • 心理的安全性とダイバーシティ

時期:2006年
対象:18カ国に分散するメンバーの14のイノベーションチーム
方法:電子メディアによるコミュニケーション、多様な国民文化への対応、時差への対処、メンバーの入れ替わり対応などについてインタビューし、質的研究
結果:心理的安全性があると地理的分散の問題に対処しやすくなる
詳細:Unpacking the Concept of Virtuality: The Effects of Geographic Dispersion, Electronic Dependence, Dynamic Structure, and National Diversity on Team Innovation

時期:2012年
対象:フランスの大学で195のチームに所属する修士課程の学生
方法:多様な知識、考え方、スキルを1つにまとめることに関する調査
結果:多様な専門知識が集められたチームは、心理的安全性が高いとパフォーマンスが高まるが、心理的安全性が低いとパフォーマンスも下がる
詳細:A Contingency View of the Effects of Cognitive Diversity on Team Performance The Moderating Roles of Team Psychological Safety and Relationship Conflict

心理的安全性に対する誤解

心理的安全性に対しては、様々な誤解があります。正しい認識のもとに、心理的安全性を構築してこそ組織としての効果が上がります。ここでは、よくある誤解4点について明確にしておきましょう。

  • 心理的安全性は感じよく振る舞うことではない

心理的安全性は、率直であるということであり、建設的に反対したり気兼ねなく考えを交換しあったりできるということです。対立が起きた時に、異なる意見を言い合い、納得がいかない点を率直に話せる環境です。決して、感じよく振る舞うことや、気楽さ、心地よさを指すものではありません。

  • 心理的安全性は性格の問題ではない

心理的安全性は、職場風土のことであり、内向性や外向性などの性格のことではありません。心理的に安全な組織であれば、内向的な人でも外向的な人でも、アイデアを提供し、反対意見や懸念事項について率直に発言します。

  • 心理的安全性は信頼ではない

信頼は、2人の個人間もしくは2つの組織間での相互作用であるのに対し、心理的安全性はグループレベルの関係性です。信頼は他者が約束を守ることを期待し他者を信じることです。心理的安全性は、あなたが支援を求めたり過ちを認めたりしたときに、他者があなたを信じてくれるということです。

  • 心理的安全性は目標達成基準を下げることではない

心理的安全性は、高い基準も納期も守る必要のない「勝手きままな」環境のことでも、職場で「気楽に過ごす」ことでもありません。いわゆる「ゆるい、ぬるま湯」組織ではありません。心理的安全性のある組織では、むしろ目標達成のために、率直に話し、好奇心旺盛で協力し合います。結果として、心理的安全性は高い成果をあげる環境の土台となります。

真の心理的安全性とは

下記のフレームワークは、2008年にエイミー・エドモンソン教授が考案したフレームワークをマインドフルネスプロジェクトが編集した「真の心理的安全性」を表したものです。縦軸は自己表現の高低、横軸はモチベーション・責任感の高低です。組織内でどれだけ自由に自己表現ができるかどうかは心理的安全性構築の要素になります。また、モチベーションと責任感の高さも同様に心理的安全性構築の大切な要素となります。

いきいき組織

真の心理的安全性のある組織では、従業員は自由に自己表現ができて、モチベーション高く組織に貢献しようとして、責任を果たすよう主体的、自律的に活動をします。組織のミッション・ビジョンがリーダーの言葉で語られ、組織内に浸透し、自分たちが何をしてどこに向かっているのかが明らかになった状態で、従業員もその方向性に納得して組織の一員としてエンゲージメント高く活動している状態です。自己表現をすることで、従業員が自分たちの強みや弱みを互いに認識し、尊重し合いながら活動をするため、高い組織の力が発揮されます。

ゆるゆる組織

ゆるゆる組織は、自由に自己表現ができて居心地が良いのですが、モチベーションや責任感は高くないためコンフォートゾーンから一歩踏み出してチャレンジをしようとしない組織です。組織としての力が発揮されず、高いパフォーマンスを見込むことができません。過去に大きな成功を収めた企業や大企業に多く見られます。

ぶるぶる組織

ぶるぶる組織は、ゆるゆる組織と反対に、自己表現をする自由はなく、とにかく成果を求められ責任ばかりが押し付けられる組織です。モチベーションの高めかたは、業績連動型もしくは結果連動型で、不安や脅しを与える恐怖政治のマネジメントスタイルです。短期的には利益が上がるかもしれませんが、組織の持続可能性を下げてしまいます。大量生産・ヒエラルキー型組織やワンマン経営に多く見られます。ハラスメントのリスクが高まります。

しら〜組織

しら〜組織は、従業員が自己表現をすることなく、モチベーションも低く、与えられた責任を果たそうともしない組織です。組織内で何が起ころうとも関わろうとすることなく、知識や知恵の共有が行われず、問題や課題は未解決のままになります。互いを信頼することも尊重することもなく、何をしても無駄で何かをすることが自分にとって損になると考えて、消極的な行動ばかりが目立ちます。方向感を示せないリーダーが率いる組織や依怙贔屓が蔓延する組織などに多く見られます。粉飾決算やインサイダー取引など不祥事の温床になるリスクが高まります。

 

 

まとめ

心理的安全性は、ここでは何を話しても何にチャレンジしても大丈夫と思える安心感です。「この人たちはちゃんと話を聞いてくれる」「この人たちには何を話しても大丈夫」という心理的な安心感がチーム内に醸成されると、コミュニケーションの質が格段に上がり、情報共有が円滑になされ、活発な議論が展開され、より賢明な意思決定を行うことができます。心理的安全性のある組織は、聞きたいことがあれば質問することができ、反対意見があれば率直に発言し、困ったことがあれば相談できて、チャレンジして目立っても大丈夫な環境です。

心理的安全性の高い組織は、過去の慣習や前例に縛られず、新しいことにチャレンジし、その失敗から学習することができるようになります。「言われたことをただやる」組織から、「学習する」組織に変わります。学習する組織では、社員が創造性を発揮して、自分たちの強みを生かし、情熱を持ってイキイキと主体的に行動し、新しい価値を生み出す環境が整い、持続可能性が高まっていきます。心理的安全性の構築は、今、最も取り組むべき経営課題・人事施策と言えるでしょう。

コラム:心理的安全性シリーズ
  1. 心理的安全性と脳科学
  2. 心理的安全性 事例研究:福島第一原子力発電所・事故
  3. 心理的安全性を高めるためにマネージャーができる3つのこと(前編)
  4. 心理的安全性を高めるためにマネージャーができる3つのこと(後編)

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